Сегмент малого и среднего бизнеса (МСБ) значим для банков, но вместе с тем до сих пор отличался от других клиентов отсутствием достаточного опыта работы с финансовыми институтами. Банки также предпочитали работать с розницей, предоставляя МСБ лишь кредиты и базовые услуги расчетного обслуживания.

Если сравнивать малый и средний бизнес с корпоративным сегментом, то для первого характерны более высокие риски неплатежеспособности. Именно поэтому, при работе с МСБ требуется четкое отслеживание жизненного цикла клиентов, а также более осторожные банковские стратегии, направленные на максимизацию реальной или прогнозной стоимости клиента в течение всего жизненного цикла.

Ситуация на рынке

Все последние годы основной доход в сегменте МСБ банки получали от кредитования. Однако, с охлаждением кредитного рынка ко всем участникам приходит понимание, что кредиты — это только часть банковского бизнеса. Усиление регулирования со стороны контролирующих госорганов, снижение доходности от кредитования, выход на рынок новых игроков - это лишь малая часть тех факторов, которые подталкивают банки к наращиванию безрисковых комиссионных доходов.

На западе данная тенденция прослеживается уже более 3-х лет. Так, согласно исследованию «Trends in transaction banking report », в 2011 году 77% западных банков уже серьезно задумались о комиссионных доходах, выделили транзакционный бизнес в отдельное направление и начали перестройку структуры доходов.

В банках финансовой группы «Лайф» мы тоже смотрим в сторону наращивания комиссионных доходов, поскольку они не несут в себе таких рисков, как доходы от кредитования. Задача, которая стоит перед нами в 2013 году, - удвоение темпов роста непроцентного дохода в дивизионе малого и среднего бизнеса.

Задача с виду не сложная и имеет, как минимум два варианта решения.

1. Привлечение новых клиентов и наращивание дополнительных продаж.
2. Наращивание доходов с существующих клиентов.

Первую задачу по привлечению новых клиентов, так или иначе, решают все банки на рынке, а о наращивании доходов с существующей базы говорят мало, и действия банков в этом направлении не так заметны. Серьезно занявшись этим процессом, мы столкнулись с рядом трудностей, решить которые смогли, только начав моделировать жизненный цикл клиентов.

Жизненный цикл клиента МСБ в банках

Классический жизненный цикл клиента МСБ в банке показан на рисунке зеленым цветом (области 2-6): клиент приходит в банк, начинает работать и приносить банку некоторый доход, и как правило, через 2-2,5 года уходит, либо закрывая бизнес, либо укрупняясь и меняя банк.

Разработанная нами стратегия работы с жизненным циклом клиента направлена на его удлинение и рост пожизненной доходности с клиента на каждом из трех участков, которые мы для себя выделяем:

1. ранее привлечение клиентов,
2. наращивание текущей доходности с клиента,
3. работа с оттоком клиентов.

В данной статье мы не будем говорить о росте доходов за счет более раннего привлечения клиентов (синий участок 1 на рисунке) и оттоке (синий участок 5-7), а коснемся лишь роста дохода с существующих клиентов.

После привлечения и стабилизации доходов с клиента основная задача банка заключается в подборе и предложении продуктов и услуг, решающих задачи бизнеса клиента. Фактически в момент, когда клиент начал работать с банком и приносить стабильный доход (вышел на плато 3-4 на рисунке), банк должен провести серьезный анализ его деятельности и предложить ему набор кросс-продуктов, актуальных в текущий момент времени - это позволит нарастить доходность (синяя заливка на участке 3) и поддерживать ее в дальнейшем (синяя заливка на участке 4).

Предложив клиенту решение для бизнеса, нарастив лояльность и доходность с клиента, банку нужно будет контролировать этот процесс и не пропустить этап ухода клиента в отток (синий участок 5-7). Работа с оттоком подразумевает глубокое знание клиента, особенностей его бизнеса и потребностей - только за счет этих факторов можно удержать клиента на ранней стадии и продлить его жизненный цикл в банке.

Таким образом, построив жизненный цикл клиента, мы выделили для себя критичные этапы и те действия, которые можем предпринять для увеличения пожизненной доходности клиента.

Жизненный цикл - от теории к практике

В банках ФГ «Лайф» работу с клиентами осуществляют персональные менеджеры, используя CRM как один из основных инструментов. Ставя перед менеджерами задачу повышения пожизненной доходности с клиентов, мы должны были дать им инструменты эффективной работы - своеобразные триггеры, сигнализирующие в CRM, когда и какой продукт предложить клиенту на каждом этапе жизненного цикла. Таким образом, мы перешли к использованию инструментов математического анализа, моделирования и целевого маркетинга.

Проанализировав базу, мы для каждого банка ФГ «Лайф», для каждого региона и сферы бизнеса выделяли сегменты в зависимости от срока жизни клиента в нашей базе, его доходности и перечня используемых услуг. Если рассматривать каждый параметр в отдельности, то кажется, что мы собираем вроде бы элементарные вещи. Однако, исследуя все данные в совокупности, мы выявляем достаточно интересные закономерности.

Отнесение клиента к тому или иному сегменту фиксируется в карточке клиента в CRM. Для каждого крупного сегмента (группы) мы выделяем характерный набор услуг - на основе совокупности данных строим профиль идеального клиента. Сравнивая в дальнейшем профиль пользования услугами банка у реального и «идеального клиента», мы выделяем реальных клиентов с неполным набором услуг и проводим кросс-продажи, развивая отстающих до типового профиля.

Практически же бизнес менеджеры получают в CRM триггеры по сопровождаемым ими клиентам: какие услуги нужно предложить клиенту, дать рекомендации низкодоходным клиентам.

Сравнивая доходности и перечни услуг реального и «идеального» клиента, мы можем отображать в CRM уровень потенциальной доходности каждого клиента, что стимулирует менеджеров развивать клиентов и совершать кросс-продажи.

Построенные на основе сегментации и математического моделирования триггеры с рекомендацией клиенту актуальных услуг - это лишь один из инструментов, помогающих бизнес менеджеру предложить клиенту решение для бизнеса. О других инструментах и работе с оттоком клиентов малого и среднего бизнеса будет рассказано в следующих статьях.

Протекая во времени, банковская инновация проходит через ряд стадий, которые в совокупности представляют собой жизненный цикл.

Жизненный цикл банковской инновации – это определенный период времени, в течение которого банковский продукт или операция обладают активной жизненной силой и приносят банку как продуценту (производителю) и продавцу инновации определенную прибыль или другую реальную выгоду.

Продуцент (лат. producens – производящий) банковской инновации есть производитель данной банковской инновации, т.е. сам банк или ассоциация банков.

Концепция жизненного цикла банковской инновации имеет важное значение для планирования производства инноваций и организации инновационного процесса в банковской сфере. Это значение проявляется в следующем.

• 1. Концепция жизненного цикла банковской инновации вынуждает руководителя банка и его маркетинговую службу анализировать хозяйственную деятельность как с позиции настоящего времени, так и с точки зрения перспектив ее развития, т.е. с позиции будущего времени.
• 2. Концепция жизненного цикла банковской инновации обосновывает необходимость систематической работы по планированию выпуска инноваций (поиск идеи, организация инновационного процесса, создание банковской инновации, ее продвижение на рынке и диффузия), а также по приобретению инноваций (изучение спроса, банковский маркетинг, бенчмаркетинг).
• 3. Концепция жизненного цикла банковской инновации является основой механизма анализа и планирования инновации. При анализе банковской инновации можно установить, на какой стадии жизненного цикла она находится, какова ее ближайшая перспектива, когда начнется резкий спад и когда она закончит свое существование.

Планирование банковской инновации можно осуществлять на протяжении всего жизненного цикла инновации. Указанная концепция позволяет разделить всю деятельность по планированию банковской инновации на ряд элементов, которые включают в себя:

• исследование финансового рынка;
• исследование рынка банковской инновации по данному активу рынка;
• исследование продолжительности жизни банковской инновации;
• разработку банковской инновации (т.е. производство банковского продукта или новой операции);
• политику цен;
• рекламу;
• мероприятия по продвижению банковской инновации;
• организацию продажи (сбыта) банковской инновации;
• диффузию банковской инновации.

Приведенные выше элементы процесса планирования банковской инновации корректируются в соответствии с их ролью на различных стадиях жизненного цикла.

Целью корректировки является нахождение на каждой стадии жизненного цикла банковской инновации оптимального соотношения составных элементов банковского маркетинга, соответствующего конкретной ситуации на финансовом рынке.

Банку как продуценту банковской инновации приходится постоянно искать ответа на четыре вопроса:

• – что надо сделать для расширения существующих и освоения новых финансовых рынков;
• – что надо предпринять для разработки банковской инновации;
• – что надо сделать для внедрения банковской инновации на рынке;
• – как эффективно управлять банковской инновацией?

Решение этих задач создает основу для определения необходимого периода времени, материальных, финансовых, трудовых, информационных ресурсов. Увязка времени и ресурсов в единый процесс определяет значимость концепции жизненного цикла банковской инновации для деятельности банков.

Жизненные циклы банковской инновации различаются по видам финансовых инноваций. Эти различия затрагивают, прежде всего, общую продолжительность жизненного цикла, продолжительность каждой стадии внутри цикла, особенности развития самого цикла, разное количество стадий. Виды и количество стадий жизненного цикла определяются особенностями той или иной банковской инновации. Однако в каждой инновации можно выделить ее базовую основу, которая четко характеризует самостоятельные стадии жизненного цикла.

Включает в себя семь стадий (рис. 14.1):

• 1) разработку нового банковского продукта;
• 2) выход на рынок;
• 3) развитие рынка;
• 4) стабилизацию рынка;
• 5) уменьшение рынка;
• 6) подъем рынка;
• 7) падение рынка.

Наиболее важной является первая стадия, на ней определяются вероятность дальнейшего успеха реализации нового банковского продукта, его доходность, объем спроса и объем поступления денег от реализации продукта.

В процессе разработки банковского продукта продуцент проводит работу по инициации, поиску идеи, технико-экономическому обоснованию и созданию нового продукта. Инициация (лат. initiatio – совершение таинств) – деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задач, поиске идеи, технико-экономическом обосновании инновации и в превращении идеи в вещь для продажи, т.е. в товар.

Продуцент финансирует создание нового банковского продукта. Собственно говоря, на этой стадии происходит вложение капитала, возврат которого вместе с доходом будет происходить в последующих стадиях.

Стадия выхода на рынок показывает период внедрения нового продукта в хозяйственную жизнь инвесторов-покупателей. Эта стадия может охватить период внедрения продукта под воздействием рекламы в каком-либо отдельном регионе или в финансовом учреждении. Банковский продукт начинает приносить продуценту или инвестору-продавцу деньги спустя некоторое время после появления его на рынке. Продолжительность этой стадии зависит от рекламы, от уровня инфляции, от наличия и эффективности работы торговых точек (пунктов по продаже новых банковских продуктов). Именно на этой стадии продуцент или инвестор-продавец располагают шансами получить наибольшие преимущества за счет высокой конкурентоспособности своего банковского продукта, которая связана, прежде всего, с отсутствием конкурентов, с проведением рекламных и других организационно-торговых операций.

Рис 14.1.

(О–А) – вложение капитала; (О–Б) – дополнительное финансирование затрат; 1 – точка выхода на рынок; 2 – точка насыщения рынка продуктом; 3 – точка начала спада продукта и уменьшения продаж; 4 – точка перехода к увеличению продаж; 5 – точка перехода к постоянному сокращению рынка; 6 – точка полной реализации продукта или полного прекращения продажи капитала, возврат которого вместе с доходом будет происходить в последующих стадиях

Стадия развития рынка связана с ростом объема продаж банковского продукта на рынке. Продолжительность ее показывает время, в течение которого новый банковский продукт активно продается и рынок достигает определенного предела насыщения этим продуктом.

Вышеуказанные две стадии (выхода на рынок и развития рынка) связаны с продвижением и диффузией банковского продукта. Диффузия (лат. diffusio – распространение, растекание) инновации – это распространение уже однажды освоенной инновации.

Стадия стабилизации рынка означает, что рынок уже насыщен данным банковским продуктом. Объем продажи его достиг какого-то определенного предела, и дальнейшего роста объема продажи уже не будет. На всем протяжении этой стадии объем продажи банковского продукта относительно стабилен. Здесь активно действуют экономические законы (законы спроса и предложения). Продуцент или инвестор-продавец никаких затрат капитала для поддержки стабильности продаж не осуществляет. На этой стадии велико действие инерции ранее сделанных рекламных мероприятий, а также психологических законов ("куплю потому, что все покупают", "куплю потому, что выгодно" и т.д.).

Стадия уменьшения рынка – это стадия, на которой происходит спад сбыта банковского продукта. Объем продажи его начинает уменьшаться. Однако на этой стадии еще существует спрос на данный банковский продукт и, следовательно, существуют все объективные предпосылки к увеличению объема продажи продукта.

Стадия подъема рынка является логическим продолжение предыдущей стадии. Раз спрос на продукт существует, то надо обменять этот спрос на предложение по банковскому продукту. Поэтому продуцент или инвестор-продавец начинает изучать условия спроса, менять свою кадровую и ценовую политики, применять различные формы и методы организации торговли (например, вводит бесплатную консультацию покупателя по месту его работы (жительства) при условии покупки банковского продукта и др.). Также он применяет различные формы материального стимулирования как продавца продукта (премия), так и покупателя (призы, выигрыши, скидки и т.п.), проводит дополнительные рекламные мероприятия, использует рекламные трюки и т.п.

Все это позволяет продуценту или инвестору-продавцу увеличить объем продажи и продолжительность жизненного цикла банковского продукта на какой-то период времени. Однако падение объема продажи банковского продукта уже подчинено четко распространившейся тенденции к снижению спроса на этот продукт. Поэтому объем продажи банковского продукта уже не может возрасти до ранее достигнутого предела насыщения финансового рынка. Практика показывает, что в зависимости от вида банковского продукта и конкретной ситуации на рынке и в стране рост объема его продажи после дополнительных мероприятий не превышает 90–95% ранее достигнутого уровня. Стадия подъема рынка продолжается довольно короткое время. Эта стадия связана с уже наметившейся тенденцией к снижению спроса на данный финансовый продукт. Стадия подъема рынка переходит в последнюю стадию – стадию падения рынка.

Стадия падения рынка – это резкое снижение объема продажи банковского продукта, т.е. падение его до нуля. На этой стадии происходит полная реализация лимитированного банковского продукта или полное прекращение продажи нелимитированного банковского продукта из-за его ненужности покупателям.

При рассмотрении жизненного цикла новой банковской операции следует учитывать три момента.

• 1. Банковская операция реализуется в форме законченного документа, описывающего всю процедуру выполнения данной операции. Этот момент отражает алгоритм банковской операции, который представляет собой систему последовательных действий, применяемых по строго определенным правилам, приводящую к решению поставленной перед банковской деятельностью задачи. Банковские операции реализуются в двух направлениях:
  • – внутри банка – продуцента данной операции;
  • – на финансовом рынке путем продажи банковской операции другим финансовым институтам.
• 2. Целью реализации банковской операции является получение экономической выгоды в виде снижения времени на проведение какой-то работы, высвобождения работников при ликвидации ненужной работы, экономии денежных средств и т.п.

Целью продажи банковской операции на рынке другим финансовым институтам являются получение денежных средств в форме выручки и поднятие своего имиджа.

3. Банковские операции не патентуются, но представляют собой "ноу-хау". Поэтому продуцент банковской операции может потерять монополию на операцию, не продав ее на рынке. Кроме того, работники финансовых институтов могут сами разработать эту операцию, опираясь на какие-то элементы операции, взятые или украденные (промышленный шпионаж) у других банков или финансовых институтов.

Жизненный цикл новой банковской операции включает в себя четыре стадии:

• 1) разработку новой банковской операции;
• 2) реализацию банковской операции;
• 3) стабилизацию рынка;
• 4) падение рынка.

Общая схема жизненного цикла новой банковской операции приведена на рис. 14.2.

Стадия разработки процедуры новой банковской операции и оформление ее в виде документа связана с организацией инновационного процесса. Здесь осуществляются работы по инициации, по поиску идеи, по разработке всего алгоритма финансовой операции, по созданию документа (инструкции, методических указаний и т.п.). На этой же стадии осуществляется финансирование продуцентом всех затрат по разработке операции.

Стадия реализации банковской операции связана с ее внедрением внутри банка или с се реализацией на финансовом рынке. На этой стадии активно действует механизм продвижения и диффузии инновации.

Стадия стабилизации рынка показывает насыщение рынка данной операцией и переходит в стадию падения рынка, когда объем продажи операции начинает резко уменьшаться вплоть до полного прекращения продажи.

В целом стратегия разработки и предложения банковских инноваций основывается на концепции маркетинга: дифференциация услуг и сегментация рынка. Процесс разработки банковской инновации состоит из следующих этапов.

Первый этап – разработка новых идей с помощью экспертных оценок.

Второй этап – анализ соответствия новой услуги стратегии банка.

Третий этап – исследование потребностей банковских клиентов и наличия спроса на услугу.

Четвертый этап – оценка возможностей банка, его опыта, и как следствие, принятие решения.

Рис. 14.2.

(О–А) – финансирование процесса разработки операции и создания документа; (1–Б) – реализация операции внутри хозяйствующего субъекта; (1–2) – реализация операции на рынке; 2 – точка перехода к насыщению рынка; 3 – точка перехода к сокращению объема рынка и его падению; 4 – точка прекращения продажи операции на рынке

Безопасность карточного бизнеса: бизнес-энциклопедия Алексанов А. К.

Основные этапы претензионного цикла

Итак, держатель на основании информации из выписки направляет претензию в банк-эмитент. Согласно правилам МПС претензия может быть оформлена как в виде собственноручно написанного клиентом заявления, так и в виде заполненной со слов клиента и подписанной представителем банка специальной формы (Expedited Billing Dispute Resolution Form). Во многих банках разрешается отправка заявления на опротестование от держателя по электронной почте или факсу. Автор настоятельно рекомендует своим коллегам также требовать от держателей представления заявлений с претензиями в виде оригинальных документов на бумажном носителе, заверенных собственноручной подписью заявителя. Это пригодится во избежание возможных недоразумений, если дело в итоге дойдет до судебного разбирательства по законам РФ между клиентом и банком (а такое, увы, вполне возможно).

Немаловажным является аспект регистрации даты принятия претензии: по законам РФ дата подачи претензии определяется по дате почтового штемпеля, что может послужить предметом недовольства держателей в случае существенной задержки доставки письма в банк. Например, в условиях банка по обслуживанию карт прописано, что срок рассмотрения претензий составляет, предположим, 50 дней. Письмо было отправлено 10-го числа (по дате штемпеля об отправке), а поступило в банк-эмитент 15 дней спустя. В результате у банка формально останется всего 35 суток на урегулирование проблемы, что не вписывается в рабочие диапазоны претензионного цикла МПС. При разработке клиентских документов и тарифов следует учитывать такие моменты.

По факту получения банком претензии держателя о несогласии с операцией, отраженной в выписке, как правило, держатель информируется о сроках рассмотрения и урегулирования претензии. МПС рекомендуют сотрудникам банка, ответственным за претензионный цикл, поддерживать контакт с заявителем, общаясь по электронной почте. Сотрудникам подразделения, занимающегося претензионной работой по картам, настоятельно не рекомендуется общаться с клиентами по телефону напрямую. В телефонном разговоре можно неверно принять информацию, что, в свою очередь, станет причиной проигрыша претензионного цикла и финансовых потерь эмитента или недовольства держателя.

После того как получено собственноручно написанное держателем карты заявление о несогласии со списанием (именно со списанием) средств с его счета, сотрудник подразделения, ведущего претензионную работу, сталкивается с проблемой выбора соответствующего кода причины опротестования. Важность этого момента в том, что эмитенту дается один-единственный шанс на выбор chargeback RC. В случае ошибки второй попытки не будет, игра закончена. В редких случаях у эмитента появляется право направить chargeback с новым кодом причины по получении сопроводительной документации от эквайрера при повторном представлении.

В настоящее время принято делить все коды причин опротестований на пять условных категорий (для удобства запоминания они сгруппированы по первым буквам латинского алфавита):

A - authorization-related (относящиеся к авторизациям);

B - (bad) faith (мошенничество, недобросовестность ТСП);

C - cardholder disputes (собственно претензии держателей карт);

D - documentation problems (ошибки в документации);

E - erroneous processing (ошибки процессирования).

Итак, получив заявление клиента, эмитент должен сделать первый и самый важный шаг в претензионном цикле, а именно - выбрать код причины опротестования (chargeback reason code, RC). При этом следует учитывать обстоятельства дела (как проходила операция, режим считывания данных с карты, card imprint) и суть претензии, наличие и содержание изложенных клиентом обстоятельств дела (проф. true nature of dispute). При этом важно соблюсти все требования, предъявляемые платежной системой к эмитенту при выставлении того или иного кода опротестования. Например, если в описании кода сказано, что перед опротестованием клиент должен связаться с торговой точкой и предпринять попытку решить вопрос самостоятельно, то банк обязан рекомендовать клиенту это сделать, так как в случае если разбирательство дойдет до арбитража МПС, факт обращения клиента в торговую точку и результат этого обращения будут учитываться платежной системой при принятии окончательного решения по спорной ситуации.